Liderlik Türleri

[kunfeyekunkizi]

Otantik Liderlik
Liderliğin ahlaki bileşenini vurgulayan otantik liderlik, yirmi birinci yüzyılın başlarında ortaya çıkan liderlik araştırmaları için nispeten yeni bir konudur (Bhugra
vd. 2013, 57).
Otantik liderlik, kendini bilmenin, tutarlı olmanın, olumlu bir yönelime sahip olmanın ve kendisinin ve diğerlerinin gelişimine dayalı bir yönü takip etme gücüne sahip olmanın bir biçimidir (Bento ve Ribeiro 2013, 121).

Luthans ve Arkadaşları (2009), otantik liderlik stilini müspet psikolojik yetilerden ve gelişmiş örgütsel kaynaklardan yararlanan, liderler ve paydaşlar tarafından kişisel farkındalık ve kendisini olumlu düzenleyen müspet davranışlarla sonuçlanan, kişisel gelişimi teşvik eden bir süreç olarak tanımlarken (Avolio vd. 2009, 423), Otantik lider ise, nasıl düşündüğünün ve davrandıklarının bilincinde olan, izleyicileri tarafından kendi ve başkalarının değerlerinin / ahlaki bakış açılarının, bilgilerinin ve güçlü yönlerinin farkında olarak algılanan, kendine güvenen, ümitli, optimist, dayanaklı ve ahlaka uygun davranışlar sergileyen liderler olarak tanımlanır (Avolio ve Gardner 2005, 321).
Walumbwa vd. (2008), otantik liderliği hangi bileşenlerin oluşturduğunu belirlemek ve mevcut bileşenlerden oluşan yapının geçerli bir ölçüsünü yapılandırmak adına kapsamlı bir literatür taraması yapmış, araştırma ve ölçülerinin temelini öz farkındalık, içselleştirilmiş ahlak anlayışı, bilgiyi dengeli ve tarafsız değerlendirme ve ilişkilerde şeffaflık şeklinde dört bileşen üzerine kurmuştur (Northouse 2019, 315).
Öz farkındalık, Liderin bir yandan güçlü noktalarının ve sınırlarının bilincinde
olmasına, diğer liderler tarafından nasıl görüldüğünü bilmesine olanak tanır. Rahman vd. (2010), eylemleri hakkında kendi bilgisine sahip olmanın başkaları tarafından anlaşıldığını, eylemin ve liderin iletişim biçiminin iyileştirilmesine yardımcı olduğunu ve bir ekibin inşasında daha verimli olmasına izin verdiğini ileri sürmüştür (Rahman, 2010, 5). İçselleştirilmiş ahlak anlayışında, ahlaki ve etik otantik liderlerin ortak çıkarları vurgulayan standartları ve ahlaki değerleri vardır. Eylemleri ve kararları ise bu değerlere ve inançlara dayanmaktadır (Yukl 2010, 4). Bilgiyi dengeli ve tarafsız değerlendirme liderin, bir karar vermeden önce
bütün bilgileri büyük bir tarafsızlıkla analiz etmesi anlamını taşır. Bir lider bir karar
aldığında, farklı bakış açılarına erişebilir ancak eldeki bilgilerin analizinde objektif
olmaya çalışır (Bento ve Ribeiro 2013, 122-123). Son olarak ilişkilerde şeffaflık ise,
Gardner vd. (2005), şeffaflığı bir liderin konuşması ile eylemleri arasındaki tutarlılığı
göre değerlendirir. Şeffaflık, açık ve etik kurallara uygun olarak katılımlı kararlar
almakla ifade edilmektedir (Gardner vd. 2005, 347).

[kunfeyekunkizi]

Transformasyonel Liderlik – Dönüşümcü Liderlik
Karizmatik liderlik olarak da adlandırılan dönüşümcü liderlik, en çok çalışılan
liderlik tarzıdır. Dönüşümcü liderlik tarzını araştıran (Bass 1985, 1990; Bass ve Avolio
1993; Gastil 1994; Yukl 1994; Lowe 1997; Shamir 1998) birçok bilim insanı bulunmaktadır. Dönüşümcü liderlik, karizmayı çevreleyen benzersiz niteliklerle, bir
takipçiyi cezbetme ve harekete geçirme gücü ile vurgulanırken (Aldoory ve Toth 2004, 159), bir liderin, yetkilendirme stratejileri yoluyla izleyicilerinin tutum ve değerlerinde değişimi sağlayarak öz-yeterlik inançlarını artırmaya ve liderin vizyonunun içselleştirilmesini teşvik etmeye çalıştığı dönüşümsel etki süreci olarak tanımlanır (Aranson 2009, 246). Dönüşümcü liderlerin, bireysel ve ekip performansı gibi çok çeşitli olumlu organizasyonel sonuçları etkilediği sonuçlarına yapılan çalışmalar ile ulaşmak mümkündür (Arnold vd. 2015, 482). Bu olumlu sonuçlara ulaşırken kendilerini diğer liderlerden ayıran özelliklerin ise risk alma, amaç ifade etme, yüksek beklentiler, kolektif kimliğe vurgu yapma, kendini ifade etme ve vizyon olduğu ileri sürülmektedir (Aldoory ve Toth 2004, 159).
Dönüşümcü liderlik sergileyen yöneticiler, çalışanları kendi ihtiyaçlarının
ötesine bakmaya ve bunun yerine grubun genel çıkarına odaklanmaya teşvik eder.
Avolio ve Bass (1985), dönüşümcü liderlerin bu sonuca aşağıdaki yollardan biri veya birkaçı ile ulaştığı konusunda mutabık kalmışlardır. İleri sürülen yollar (Burke ve Collins 2001, 245);
 Atfedilen Karizma: Takipçilerine karşı karizmatik olabilirler ve rol
modelleri olarak hizmet edebilirler.
 Entellektüel Teşvik: Çalışanları entelektüel olarak teşvik edebilirler.
 İlham Verici Motivasyon: Çalışanları misyona ve onun ulaşılabilirliğine
inanmaya ikna edebilirler.
 Bireyselleştirilmiş Değerlendirme: Çalışanlarının duygusal ihtiyaçlarını
karşılayabilirler şeklindedir.

Dönüşüm liderleri hürriyet, adalet, sulh ve eşitlik gibi daha erişilmesi güç
ideallere ve değerlere başvurarak izleyicilerinin bilincini yükseltir ve yukarıda
açıklanan dört dönüşümcü liderlik türü aracılığıyla izleyicilerine entelektüel uyarım
ve idealleştirilmiş etki, bireyselleştirilmiş düşünce ve ilham verici motivasyon empoze eder (Sarros vd. 2001, 385).

[kunfeyekunkizi]

Hizmetkar Liderlik
Greenleaf'in (1977) hizmetkar liderlik üzerine çığır açan çalışmasıyla hizmetkar liderlik kavramını ilk olarak kamu söylemi olarak kullanılırken, 1990'ların başından itibaren geliştirilerek günümüze kadar ulaşmıştır (Matteson vd. 2006, 37).
Hizmetkar liderlik modeli oluşturan üç bileşen öncül koşullar, hizmetkar lider
davranışları ve sonuçlar şeklinde tasarlanmış ve yine modelin merkezini oluşturan ve teşvik eden liderlerin yedi davranışı belirtilmiştir. Bu davranışlar sırasıyla;
kavramsallaştırma, duygusal iyileşme, izleyicileri ilk sıraya koyma, takipçilerin
büyümesine ve başarılı olmasına yardımcı olma, etik davranma, toplumu güçlendirme ve değer yaratmadır. Mevcut davranışların, kültürden, liderin özelliklerinden ve izleyicilerin bu tür liderliğe karşı duyarlılığından etkilendiği vurgulanmıştır (Northouse 2019, 366). Spears (1998) ise, 10 pratik hizmetkar liderliğin yapısını tanımlayarak hizmetkar liderliği kavramını daha da geliştirmiştir (Bhugra vd. 2013, 56).
 Dinleme - önce dinleyerek iletişim disiplinini geliştirmek.
 Empati - liderler, o kişiyi en iyi şekilde anlamak için kendilerini başka
birinin durumuna sokarlar.
 Şifa – başkalarını önemsemek ve onlara kişisel ve mesleki problemlerde
yardımcı olmak.
 Farkındalık - kendi durumunu ve başkaları üzerindeki etkisini anlamak.
 İkna - başkalarını belli bir görşü benimsemeye zorlamadan ikna etmek.
 Kavramsallaştırma - hedefleri tanımlayan ve yön veren bir vizyon
oluşturmak.
 Öngörü – geleceği bilmek ve uygun davranmak için etik sorumluluk.
 Yönetim - işletmeleri toplumun iyiliği için etkin bir şekilde yönetim.
 İnsanların büyümesine bağlılık - başkalarının kendilerini
ilerletmelerine yardımcı olmak.
 Topluluk oluşturma - başkalarıyla bağlantı kurmak için güvenli ve
konforlu bir topluluk oluşturma.
Hizmetkar liderliğin bireysel, örgütsel ve toplumsal düzeylerde sonuçları
iyileştirme olasılığı yüksektir (Northouse 2019, 366). Bunun temelinde ise liderde
izleyicilerine etme niyetini otantik bir şekilde iletme yeteneği, güvenilir bir ortam
oluşturma çabası ve özgecil katılımcı bir yönetim anlayışı yatar (Bhugra vd. 2013, 57).
Her ne kadar hizmetkar liderlikte, liderin takipçisi için benliği feda ettiğini teması ön
plana çıksa da tanımın bu kısmı aslında liderin etkileşimden de faydalanması
gerektiğini ve fedakarlık gerçekleşirse kazanılanlarda bir denge olabileceği
düşüncesini ima etmektedir (Winston vd. 2006, 21).

[TENTEN]

Kukla liderlik:

Genellikle bir liderin görünürdeki otoritesinin, arka planda başka bir güç veya grup tarafından kontrol edildiği durumları ifade eder. Bu tür liderlik, çeşitli bağlamlarda ortaya çıkabilir ve genellikle liderin bağımsız karar verme yeteneğinin sınırlı olduğu durumları içerir. İşte daha detaylı bir açıklama ve örnekler:

1. Siyasi Bağlamda Kukla Liderlik

Siyasi alanda, kukla liderler genellikle bir dış güç tarafından desteklenen ve bu güçlerin çıkarlarını korumak için hareket eden liderlerdir.

Örnek:

• Irak'taki Saddam Hüseyin Dönemi: Saddam Hüseyin, 1979'dan 2003'e kadar Irak'ı yönetti. Ancak, 1990'larda Batılı ülkelerin (özellikle ABD'nin) Irak üzerindeki etkisi arttı. Bazı eleştirmenler, Saddam'ın liderliğinin, aslında Batılı güçlerin çıkarlarına hizmet eden bir kukla liderlik olduğunu iddia etmiştir. Bu durum, Saddam'ın bağımsız bir lider olarak hareket etme yeteneğini sorgulattı.

2. Ekonomik Bağlamda Kukla Liderlik

Bir şirketin yönetiminde, üst düzey yöneticilerin, hissedarlar veya diğer güçlü gruplar tarafından yönlendirildiği durumlar da kukla liderlik olarak değerlendirilebilir.

Örnek:

• Bir Şirketin CEO'su: Bir CEO, şirketin stratejik kararlarını alıyor gibi görünse de, büyük hissedarların veya yönetim kurulunun baskısı altında hareket edebilir. Örneğin, bir CEO, hissedarların çıkarlarını korumak için belirli kararlar almak zorunda kalabilir, bu da onun bağımsız bir lider olarak hareket etme yeteneğini kısıtlar.

3. Sosyal ve Kültürel Bağlamda Kukla Liderlik

Kukla liderlik, sosyal gruplar veya topluluklar içinde de görülebilir. Burada, bir liderin, grup içindeki güçlü bireyler veya normlar tarafından yönlendirildiği durumlar söz konusudur.

Örnek:

• Bir Derneğin Başkanı: Bir derneğin başkanı, görünürdeki liderlik rolünü üstlenmiş olabilir, ancak derneğin etkili üyeleri veya kurucu liderleri, başkanın kararlarını etkileyebilir. Bu durumda, başkanın bağımsız bir lider olarak hareket etme yeteneği sınırlı olabilir.

4. Tarihsel Örnekler

• Kukla Hükümetler: Tarih boyunca, bazı ülkelerde dış güçler tarafından desteklenen kukla hükümetler kurulmuştur. Örneğin, Soğuk Savaş döneminde, ABD ve Sovyetler Birliği, kendi ideolojilerine uygun kukla hükümetler kurarak bu ülkelerdeki etki alanlarını genişletmeye çalıştılar.

Sonuç

Kukla liderlik, liderin görünürdeki otoritesinin arkasında başka güçlerin etkisinin olduğu durumları ifade eder. Bu tür liderlik, liderin bağımsız karar verme yeteneğini kısıtlayabilir ve genellikle meşruiyet sorunlarına yol açabilir. Kukla liderlik, siyasi, ekonomik ve sosyal bağlamlarda farklı şekillerde ortaya çıkabilir ve bu durum, liderlik dinamiklerini karmaşık hale getirebilir.

https://duck.ai

[phi]

Ziktir-i Bogdan Liderlik

Tamamen bir kişinin egosuna ve çıkarlarına hizmet eden, halkın refahını ve adaleti zerre umursamayan, ülkeyi sistematik olarak batıran berbat bir yönetim modelidir. Bu liderlik biçiminde mantık, liyakat ve sağduyu gibi kavramlar çöpe atılır, yerine dalkavukluk, yalan, manipülasyon ve baskı geçirilir.

Özellikleri:
• Tek Adam Ego Şovu: Lider, kendini kusursuz sanır ve herkesin ona tapmasını bekler. Eleştiri yapanın başı derde girer.
• Yalaka Ordusu: Etrafında sadece onu pohpohlayan, iki lafından birini onaylayan, ama iş bilmeyen bir avuç dalkavuk bulunur.
• Kutuplaştırma Sanatı: Halkı düşman kamplara bölerek yönetir, “Biz ve Onlar” hikâyesi uydurarak insanları birbirine kırdırır.
• Ekonomik Felaket: İsraf, yolsuzluk ve cahil kadrolar yüzünden ekonomi sürekli dibe gider. Fakirler daha da fakirleşir, zenginler lüks içinde yaşar.
• Adaletin Sıfır Noktası: Hukuk sadece liderin çıkarlarına hizmet eder. Yandaşlar suç işleyince ceza almaz, sıradan insanlar en ufak eleştiride bile cezalandırılır.
• Baskı ve Sansür: Medya ve sosyal medya tam kontrol altına alınır, gerçekler saklanır, halkın beynine sürekli propaganda pompalanır.

Bu yönetim biçimi, kısa vadede güçlü görünse de uzun vadede ülkeyi batıran, halkı yoksullaştıran ve sonunda liderini de çöküşe götüren saçmalıklar silsilesidir.

[kunfeyekunkizi]

@phi Literatürde hiç karşılaşmadım açıkçası, uyarsaydın tezime de eklerdim bu liderlik türünü
Boğdan derken Prut Savaşı döneminde mi keşfedildi bu liderlik türü?

[phi]

Bog rusca Tanri demek, dan da Tanridan anlami tasimakta Tanridan Ziktir yemis liderlik ile bagdastirabiliriz.

[kunfeyekunkizi]

@phi hımm tatmin oldum, teşekkürler.

[kunfeyekunkizi]

Toksik Liderlik
Yunanca’da, toksikon, Latince’de ise toksikus olarak yer alan toksik sözcüğünün anlamı zehir, zehirli olma durumudur. Dilimize, İngilizce’den kazandırılırken, özgün yazılışı “toxic” şeklindedir. Türk Dil Kurumu (2021) göre toksik kelimesi, zehirli ve sağlığa zararlı madde anlamına gelmektedir. Toksik liderlik kavramı ilk olarak Whicker (1996) tarafından kullanılmış, olumsuz liderlik biçimlerini sınıflandırılarak,toksik liderler, uyumsuz, kindar, art niyetli huzursuz ve şikayetçi olarak tanımlanmıştır (Reed, 2004: 67). Toksik liderliğin örgütsel başarısızlıktaki etkin rolünün anlaşılmasıyla birlikte bu kavrama ilgi artmıştır (Shek vd., 2018: 131). Artan bu ilgi, alanyazında toksik liderliğe dair birçok tanımı da beraberinde getirmiştir.
Toksik liderlik, bir liderin, örgütün amaçlarını, görevlerini, kaynaklarını ve etkililiğini, yönetimini baltalayarak ve/veya sabote ederek örgütün meşru çıkarlarını ihlal eden davranışlar bütünü olup (Fors Brandebo ve Alvinius, 2019: 3), bir süreç içindeki liderin davranış ve kötü niyetlerindeki yıkıcılığın temel bir bileşenidir. İyi olarak tanımlanan liderler bile kötü sonuçlar üretebilir dolayısıyla toksisite bir sonuç değil sınırlayıcılıktır (Rybacki ve Cook, 2016: 34).
Toksik Liderlerde Gözlemlenen Davranışlar
Toksik liderlerin davranışları başlangıçta büyüleyen, ancak nihayetinde manipüle
eden, kötü davranan, takipçilerini baltalayan, çeşitli yıkıcı davranışlardan bir veya daha
fazlasına katılan liderlerin uyguladığı davranışlar olarak kabul edildiğini ileri
sürülen toksik lider davranış formu şu şekilde ifade edilmiştir (Lipman–Blumen, 2005: 2-3):
 İzleyicilerini (ve bazen izleyicisi olmayanları) kasten baltalayarak, küçük
düşürerek, baştan çıkararak, ötekileştirerek, bulduklarından daha kötü durumda
bırakarak, korkutucu, moral bozucu davranışlarda bulunarak, haklarından
mahrum etmek, etkisiz hale getirmek, hapsetmek, işkence etmek, terörize etmek,
ya da onları öldürmek.
 İzleyicilerinin ve çevresindeki diğer insanların temel insan haklarını ihlal etmek.
 Yolsuzluk, suç ve/veya diğer etik olmayan faaliyetlerde bulunabilirlik.
 İzleyicilerinin en temel korkularına ve ihtiyaçlarına göre hareket etmek.
 İzleyiciler üzerindeki gücü ve etkisinin artmasını sağlayacak eylemlerde
bulunarak, izleyicilerinin kapasitelerini kısıtlayarak kendisine bağımlı hale
getirmek.
 Kendilerini izleyicilerinin gözünde onları savunup koruyabilecek tek kişi olarak
göstermek.
 Soru ve sorunlarda kasıtlı gerçek dışı ve yanlış teşhisler yoluyla takipçileri
yanıltmak.
 Gerçeği, adaleti ve mükemmelliği ileri sürerek örgütsel amaçlanan sistemin yapı
ve süreçlerini altüst etmek, suç teşkil edebilecek eylemlerde bulunmak.
 Yeni seçme ve desteklemeye yönelik yasal süreçleri baltalayarak, otaliter veya dar
hanedan rejimleri inşa etmek.
 Günah keçilerini belirleyerek ve kendisinin aşağılaması dışında başkalarını da
onları aşağılamaya teşvik etmek.
 Çalışanlar üzerinde korku imparatorluğu inşa ederek, itaat etmelerini sağlamak
olarak ileri sürmüştür.
Seeger vd. (2005), toksik liderlik davranışlarında izleyicilerinin motivasyonunu yükseltmek yerine baskı kurarak onları kontrol etme eğiliminde olduklarını belirtmektedir. Kısa vadeli başarılara odaklanan bu yıkıcı liderler izleyicilerini aşağı çekerek hedeflerine ulaşmaktadırlar (Indradevi, 2016: 107).

Gözlem ve Tavsiyeler
Toksik liderlik kavramının ülkemizde yaygın bir şekilde çalışılmaması ve literatürde sınırlı araştırmaların yer alması sebebiyle alanyazına katkı sağlamasının amaçlanmasında olumsuz yönetim ve duygusal şiddetin gün geçtikçe artması, araştıran kimselerin yoğun ilgisini çekmesi ve sosyal hayatta sıklıkla karşılaşılması önemli bir etkendir. Birçok çalışma alanı farklı derecelerde toksik liderler barındırmakta ve toksik davranış ve tutumların işletmelerin bünyesinde yer almaya başlamasıyla birlikte hızlı ve derin bir biçimde nüfuz etmektedir. Toksik liderler kısa süreli başarıları ile toksik davranış ve tutumlarını gizleyebilmekte ve eleştirileri yok sayarak baskı, tehdit ve aşağılama gibi çeşitli yollar ile çalışanlara boyun eğmeyi empoze etme eğilimindedirler. Bu süreçte izleyicilerine iyi davranarak, onlara ütopik bir dünya oluşturarak ve gelecek resimden yoksun kalma korkusunu aşılayarak izleyicilerini kendilerine bağlama yöntemine başvurabilmektedirler. Tüm bu süreçte izleyicilerin bilinçaltına işlemek istedikleri duygu kendisine direnç göstermeme gerekliliği olacağından bu olumsuz tutum ve davranışların erken tespit edilebilmesi önem taşımaktadır.
 Günümüzde işletmelerde yönetici pozisyonuna getirilecek olan bireylere uygulanan analizler yetersiz kalmaktadır. Özellikle işe alımlarda işletmelerde yer alan insan kaynakları departmanları büyük sorumluluğa sahiptir. Yönetici adaylarına yönelik yapılan kişilik ve psikolojik değerlendirmelere önem verilmeli, özellikle psikolojik değerlendirmelerde bilinç altının ve dışavurumlarının incelenmesi önemli değerlendirme yöntemlerinden birisi olarak tercih edilmelidir. Bu süreçler işe alım sonrasında da periyodik olarak uygulanmalı, aynı zamanda toksik bir yönetici ilk aşamada gözden kaçırılsa dahi ileride çalışanları ve işletmeyi zehirlemesini engelleyecek bir denetim mekanizması oluşturulmalıdır.
 Toksik lider özellik ve davranışları hakkında bilgi sahibi olmak, bu kişilikleri hızlı bir şekilde tanımlanmasını sağlayacaktır. Özellikle işe alım ve terfi sağlayıcılarının örgütsel davranışa hakim olması ve doğru liderlik potansiyelini tespit ederek doğru bir şekilde değerlendirebilmesi için eğitim ile desteklenebilirler.
 Toksik liderler kendilerini iyi gizleyebildikleri için toksik davranışlarına maruz kalan çalışanların somut çıktılar ile hareket etmeleri ispat niteliği taşımaktadır.
 Çalışanların toksik bir yönetici ile karşılaştığında mobbing ve iş kaybı korkusunu yaşamadan kendilerini özgürce ifade edebileceği, maruz kaldığı olumsuz davranışların üstesinden gelebilmesi adına bir iletişim ve destek hattı kurulmalı ve hattın devamlılığı sağlanmalıdır.
 Toksik liderlik davranışları gösterdiği tespit edilen yöneticiler, izleyicilerine ve diğer çalışanlara zarar vermesini engelleyebilmek için iş dışında çeşitli sanat, spor ve kültürel aktivitelerde vakit geçirmeleri için yönlendirilebilirler.

[TENTEN]

"Pısırık liderlik" ve "ezik liderlik" terimleri, benzer özellikler taşıyan ancak farklı vurgulara sahip liderlik tarzlarını ifade eder. Her iki terim de liderin etkisiz, kararsız veya zayıf bir şekilde liderlik yapmasını tanımlar, ancak bazı nüanslar vardır:

Pısırık Liderlik
Kararsızlık: Pısırık liderler, genellikle karar vermekte zorlanır ve belirsizlik içinde kalırlar. Önemli durumlarda net bir yön belirlemekten kaçınabilirler.
Çekingenlik: Bu liderler, genellikle kendi görüşlerini ifade etmekte isteksizdir ve ekip üyelerinin görüşlerine aşırı derecede bağımlı olabilirler.
Riskten Kaçınma: Yeni fikirler veya değişiklikler konusunda temkinli davranarak mevcut durumu koruma eğilimindedirler.
Ezik Liderlik
Güvensizlik: Ezik liderler, kendi yeteneklerine ve liderlik becerilerine güven duymamakla karakterizedir. Bu durum, liderlik yeteneklerini olumsuz etkiler.
Otorite Kuramama: Ekip içinde saygı ve otorite oluşturmakta zorluk çekerler. Bu, ekip üyeleri arasında belirsizlik yaratabilir.
Etkisizlik: Ekip üyelerini motive etme veya yönlendirme konusunda yetersiz kalabilirler, bu da ekip dinamiklerini zayıflatır.
Ortak Özellikler
Her iki liderlik tarzı da, ekip içinde belirsizlik, motivasyon eksikliği ve etkisizlik yaratabilir. Bu tür liderlik tarzları, genellikle istenmeyen durumlar olarak değerlendirilir ve etkili bir liderlik için gerekli olan güven, kararlılık ve etkili iletişim gibi unsurları barındırmazlar.

Sonuç olarak, pısırık ve ezik liderlik, liderin zayıf yönlerini ve etkisiz liderlik tarzlarını ifade eden terimlerdir ve her ikisi de ekip performansını olumsuz etkileyebilir.

Ben uydurdum yapay zeka yazdı.

[Sputnik]

@TENTEN, içinde söyledi: Liderlik Türleri

"ezik liderlik"

Putin mesela, eskiden ayıya biniyordu. Artık eşeğe biniyor. Ukrayna macerası biraz bozmuş olmalı.